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震撼!发生在200家服装工厂的柔性生产革命,中国制造在变天!
2019-4-9 8:55:15    作者:  网友评论 0 条   文章来源:环球纺机
       站在国际大品牌背后的中国服装工厂,正撕去“代工”的标签,借力柔性革命亮出自主品牌,直接对话消费者。能有如此变化,毕胜和他的C2M模式功不可没。
       一场柔性革命在200家服装工厂中陆续爆发,点燃导火索的人叫毕胜。
 
       他用整整5年来干这件事。毕胜说,他希望这场战火烧得再猛烈些,最好能把中国的好工厂都裹挟进来。
 
       毕胜知道,工业互联网是继消费互联网之后全球新一轮重大历史机遇。而柔性生产是工业互联网的“七寸”。他用C2M平台模式作引线。也许,自己孤注一掷的一小步,能启动中国制造向前一大步,困难时,他用这句话给自己力量。
 
必要商城CEO毕胜。来源:被访者供图

       何谓C2M模式?C指消费者,M指给大牌代工的制造商,毕胜创立的必要就是要把两者连接起来,在把销售渠道给M端的同时,把C端数据也同步给了它,这样既打通了制造商长期代工难以创立自主品牌的痛点,又破解了它无法直接触达消费者的难点。
 
       更重要的是,C端数据会倒逼M端对生产线进行柔性化改造,柔性革命由从引发。这恰好也是国际大牌梦寐以求的,它顺应了市场需求。
 
       听上去很美,事实是否如此?
M端嗅到了消费者的气息

      从亚洲最大牛仔裤制造商宝发纺织服饰的园区向东驱车一小时,是格力电器总部。“我们隔壁是格力电器”,宝发产品总监罗洪伟总是这样介绍,他羡慕的是格力的品牌力量。

亚洲知名牛仔裤制造商、宝发纺织服饰董事长钟永强。来源:被访者供图


       钟永强是宝发的董事长,1992年创业,2005年将工厂从澳门迁至广东江门,占地150亩的园区支撑着Calvin Klein、Diesel、Levi's等知名品牌的牛仔裤生产。他一直尝试推出自己的品牌,先是线上开店,后又在北京开5家线下店,结果都以失败告终。
 
       2015年,以C2M模式创新的必要商城刚创立不到一年,创始人毕胜邀请钟永强在必要商城上开店。“大牌品质、工厂价格”是必要的招牌语,也是吸引钟永强的地方。他推出了Timeable品牌,成为首批入驻必要商城的4家工厂之一。
 
       钟永强很快就体会到了不同。以往为大品牌代工时,他们只管生产,现在他们不仅要根据中国消费者的身形生产牛仔裤,还要不断打造爆款。“我们从未像现在这样真切地嗅到消费者的气息。”罗洪伟说。
 
       2018年,宝发在必要商城上的销售额达3000多万元,虽然在6亿元总营收中占比很小,但自2015年以来每年增长都超过20%。
 
       目前,必要商城的商品共涉及25个行业,其中不少行业有个共同点,就是生产端与消费端之间环节多,利润大头被中间环节拿走。所以,必要商城合伙人成建勇选择行业和合作工厂时,关键要看可消除中间环节有多大,因为这决定着制造商和消费者的获利空间。

       眼镜行业极为典型。眼镜店里,一副近视眼镜要上千块钱,严重偏离成本。因为价高,很多人不定期验光,配镜频率低。2015年初,毕胜找到视悦光学,邀其入驻必要商城。视悦光学是全球最大眼镜公司法国依视路的镜片提供商,所在地江苏丹阳是中国镜片之都,全球50%、中国80%的镜片都出自这里。
 
       做惯了代工的视悦对此并不感冒,最终毕胜的一遍遍地来访,打动了视悦80后“少东家”王翔宇。他们联手成立了必看科技,为必要客户创立“必然”品牌。
 
       “必然”近视镜在必要上只卖169元,但若在眼镜店里得卖到600元以上,若贴牌售价则超过2000元,但它们都是视悦生产的,成本质量是一样的。
 
       因质优价低,必看增长快速。2018年,必看在必要上的页面转化率已升至10%,复购率达48%,销售收入突破4000万,占视悦总营收的8%,今年预计能达到8000万元。必看CEO王盼盼说,短短4年,必看的销售额已经和 千叶眼镜比肩,后者成立于1992年,是西南地区最大的连锁眼镜店,拥有300多家实体店。

柔性革命有多难

       与视悦不同,不少行业对接必要订单需要对生产线进行柔性化改造,这对于习惯于大批量订单的制造商来说无异于一场革命。

       柔性生产并不是新概念,由福特汽车公司发明于20年代。

       其实,在必要诞生之时,消费需求个性化小批量已方兴未艾。2015年,钟永强就发现,大牌订单总量没有少,但订单却越来越小——10万件的大单不见踪影,3000件已算大单,更多的是几百件甚至更小的订单,“小单快返”成为为趋势。

       被电商浸润过的毕胜更加敏锐。小单快返,最直接的挑战是如何处理库存,当品牌商把库存压力往上传导时,生产端有没有办法消灭库存?
 
       先生产后销售,库存无法避免;但反过来,先有订单再生产,即C2M模式,能够实现零库存。想清楚后,2014年,毕胜卖掉B2C的电商公司,创办了以C2M为模式的新型电商平台必要商城。
 
       毕胜的算盘是,必要以低交易佣金吸引大牌代工厂入驻,用大牌代工厂的制造品质吸引消费升级人群下单,再将必要上的订单精准传递给制造工厂以销定产,帮助其消灭库存,三全其美。
 
       理想很丰满,现实很骨感。毕胜花17个月、飞行数十万公里、喝掉几百斤白酒后,才招揽来第一批4家制造商入驻。
 
       入驻之后的挑战更大。毕胜和代工厂需要的面对的是,如何从一次接一两万件订单,用一两个月去生产的习惯转变成在必要上接一次三五十件订单,几天内做完的模式?
 
       宝发开始实验。好在他们2005年就上了ERP系统,稍作调整就可以与必要商城的后台数据打通,据此实时调整生产任务。但是,当订单不断变小时,如何防止因规模效益下降导致成本上升?
 
       聪明的钟永强没有花大钱去进行智能化升级,而是靠柔性化生产线来拿捏柔性化和标准化间平衡的分寸。比如,他把原来80人一组、100米长的一字形生产线,变成20人一组、15米周长的U字形生产线,这样总工序没变化,工人从做一道工序变在做四道工序,生产成本大幅降低。



       中国最大的女装生产商汉帛集团是另外一个故事。
 
       汉帛总裁高敏是80后,曾在美国留学六年、香港工作两年,2011年父亲去世后回杭州接手家族生意。2016年,高敏决定与必要合作,柔性化生产的硬仗随即而来。
 
       以往和H&M、Zara、MaxMara等大牌合作,汉帛的订单交货期多在一个半月到三个月,必要上的订单交货周期是7到10天,且每天都要收集新订单来定产。汉帛的产品为连衣裙、外套、夹克,光版型就有H型、X型、A型等十几种,多变的版型 、细小的订单,柔性生产的挑战显而易见。

       “没人愿意做厂长,我就自己来。”汉帛集团负责智能制造业务的吴桥辉回忆,“每个月都有班组长提离职,新的工作方式实在让人崩溃。”
 
       “柔性能力的关键在人,否则再高大上的设备也没用。”高敏说。柔性生产其实是流程再造,人、机(器)、物(料)重新组合。传统产线上,机器和工人的位置固定,每个人负责固定工序;柔性产线上,机器不动,工人根据PAD上的指令和流程走动,照顾多个工序,可发挥空间增大。
 
       服装厂的主要设备是缝纫机,汉帛有1万台缝纫机,如果全部换成最新的数控缝纫机,需要投资1亿多元。她们选择改造老机,铺设网关网线,把缝纫机接入网络,再在缝纫机下安装传感器采集数据,缝纫机上安装PAD显示数据。改造费加运维费一台一年只需1600元,就可达到数控缝纫机的效果。

       协调工人柔性工作的是一台连接在缝纫机上的智能设备。设备显示屏呈现所有服装款式的生产指令、工序步骤。来源:被访者供图

       两年磨合后,汉帛工人已完全适应C2M模式,可快速完成少至50件的订单。
  
       “一年之内全变回来了。”高敏惊喜地发现,许多大品牌都在找柔性供应链,曾经流向东南亚的订单开始回流。

       因为柔性生产变革,2018年高敏受邀进入由全球6个核心供应商组成的H&M战略顾问团,此前汉帛与H&M合作27年,汉帛的管理层还从未进过这个顾问团。“比这更重要的是,可以和必要一起探索C2M2C模式。”高敏说。

(必要商城供应商汉帛集团生产线上的电子看板。摄影/本刊记者 吴琼)

人驱动生产的平台


       毕胜不喜欢被人称为电商,他认为必要商城是“人驱动生产的平台”。人就是消费者,他通过必要平台将需求传递给优质制造商,驱动他们柔性生产,制造商再把品质商品提供给消费者。
 
       “五年来,我们就做了一件事:把大牌品质用工厂价格对接给消费者”,毕胜说。
 
       从价格来看,必要商城上商品采用成本定价法,商品价格=BOM价格(原料、人工、工艺)+物流费+工厂毛利+平台扣点,其中,平台扣点为售价的2%到15%不等,商城上商品按用户评价排序,不搞竞价排名,工厂入驻成本不到大电商平台的四成。
 
       从品质上看,必要有两招。一是必要商城将每个品类的供应商控制在2家到3家,与天猫、京东等拥有上百万卖家的平台相比,必要供应商不需要费心促销,只须专心做好产品即可。

       二是与别的精品电商自建庞大的品控团队商品质量却屡屡失控不同,必要采取的是“管住两头,放开中间”的品控策略。一头是入口,入驻制造商必须满足56条标准,包括“必须服务过国际一线品牌”、“必须具有独立产品开发设计能力”等,任何一条不满足,就无法入驻必要商城;另一头是出口,即消费者,在必要上凡是差评率超过0.75%的商品,都会强制下架。

       放开中间,指的是将生产环节放给制造商。“我不可能比老钟(永强)更懂怎么做牛仔裤”,毕胜说,但必要可以跟工厂一起探索生产流程的优化,通过目标管理和自己研发的智能云制造系统,重构工厂和渠道的利益关系,促进工厂将线性管理精进为模块化管理,实现生产步骤的灵活跳跃和生产精度的提高。
 
       与江门宝发、丹阳视悦、杭州汉帛一样,200家曾长期隐藏在国际大牌身后、拥有优质制造能力的大型中国工厂,正被必要商城用C2M模式引发的一场柔性革命改变航道。必要的模式,不仅为制造企业提供了新的可能性,也为巨头林立的电商行业给出新的发展思路。
 
       C2M模式就是在工业互联网背景下蓬勃发展起来的。工业互联网的核心是将人、数据和机器连接起来,结合软件和大数据分析重构工业结构,为制造商和客户带来前所未有的解决方案。
 
       今年的政府工作报告指出,打造工业互联网,拓展智能+,为制造业转型升能赋能。据全球第二大市场研究机构初步统计 ,2018年全球工业互联网平台的市场规模约为32.7亿美元,预计未来五年的平均增长率将超过33%。
 
       C2M的春天才刚刚开始。“但行正道,必有善报。”毕胜说。

       必要商城CEO毕胜。来源:被访者供图

       对话毕胜:C2M不是忽悠,但真的很难
 
       毕胜是百度的创业元老。
 
       2005年百度上市后,他从李彦宏助理兼市场总监的位置上功成身退。2008年,创建了鞋类垂直电商乐淘网。三年后,他发现怎么努力也无法盈利,因为库存吞掉了所有利润,而B2C模式无法去掉库存,他甩下一句“垂直电商是个骗局”的感叹扬长而去。
 
       2014年,他重出江湖创办必要商城,尝试用C2M模式以销定产实现零库存,希望用“大牌品质、工厂价格”嫁接优质制造商和消费升级人群。

       2019年,积淀五年后,毕胜宣称,必要商城是第一家走通C2M模式的新型电商。

       他说的C2M是忽悠吗?
 
       CE:有人质疑说,你做的不是真正的C2M,因为真正的C2M是要给M端赋能的,例如亚马逊,它基于大数据和AI技术预测市场,给生产端提供从产品目录到备货数量、定价等建议,从而减少库存。我们似乎没有看到必要做这些。
 
       毕胜:靠预测是无法消除库存的。亚马逊能预测今年是暖冬还是寒冬吗?如果做不到,怎么告诉工厂要生产多少件羽绒服?预测错了,就会产生库存堆积。
 
       我们做的C2M旨在跟制造商联动,一点也不忽悠。我们熟悉互联网,拥有用户数据,他们懂怎么改造生产线怎么优化物流,两者结合,按订单柔性生产,基本可以无库存。
 
       对制造业,一定要有敬畏之心。天下没有一家公司能为几十个行业提供 “大一统解决方案”,最终还是要靠工厂主导升级、供应商根据工厂需求定制开发软硬件。这是一个系统,谁也代替不了谁。我特别讨厌赋能制造商这种说法。你知道制造业有多么复杂吗?你是谁啊就要给人家赋能?一副居高临下的样子。
 
       CE:零库存是丰田在上世纪七八十年代提出来的,许多人尝试“以销定产”未果,你真的做到了?
 
       毕胜:零库存并非库存为零,而是库存非常薄,烧了都不心疼。比如一款毛衣,我只生产5件,放到必要商城上,根据客户响应情况决定生产量。如果卖不动,5件毛衣的库存也不会导致经营风险。丰田说的零库存也是这个概念。
 
       CE:对工厂来说,必要只是一个销售渠道?

       毕胜:比销售渠道重要多了。第一,必要让工厂掌握了终端用户数据,他们从跟采购经理打交道转变成了直接跟消费者打交道,离用户更近。第二,必要与工厂实时共享用户订单数据,倒逼他们从批量生产转变成柔性生产,具备响应用户的能力。有这两个改变,制造就发生了质变。
 
       CE:体量足够大,才能影响中国制造,可必要2018年GMV不足20个亿,如何影响?

       毕胜:我不跟阿里比规模,人家干了20年,我才干5年。但是,重要的是必要每年都以100%的速度增长,去年20亿,今年40亿、明年80亿……这是一个渐进的过程,未来可以预期。
 
       CE:C2M模式的核心是把优质工厂对接给需求升级的消费者,似乎不难模仿,如果别的公司甚至像BAT这样的巨头来拷贝,你的“护城河”在哪里?

       毕胜:第一是时间,先发优势不是用钱能买来的。即便今天就让BAT来对接必要的200个制造商伙伴,它也得弄三年。第二是钱,我花的是自己的钱,大多创业者依赖的是投资人,资本方不可能容忍一个平台两年不上线。第三我等得起,我和我的合伙人都是老板,我们可以花两年时间去谈一个工厂。如果放在BAT,负责人早就被轮岗了。这就是职业经理人和老板的区别。另外,我和工厂之间还有资本和法律层面的约定,它也在加宽我的护城河。
 
       CE:资本和法律层面有什么约定?

       毕胜:我和供应商签的是独家协议。另外,我从去年开始反向投资工厂,成立合资公司,形成股权联结。也就是说,我和工厂“结婚”了,它就不能再跟别人“结婚”了,合资期限20年。
 
       CE:20年以后呢?

       毕胜:到那时候,必要要么死了,要么做大了。
 
       CE:你说过优质工厂有限,600万家中国工厂符合必要标准的就600家左右,现在你才合作200家,别人来抢你怎么办? 
 
       毕胜:对接制造业跟花两个月鼓捣个APP先上线再迭代完全是两码事。我跟Prada的代工厂谈合作,从决定合作到产品在必要上线,花了整整两年,其他人等得起吗? 
 
       CE:为什么要花两年时间?都干嘛了?

       毕胜:代工厂大多没接触过to C的生产,就像把一家给星巴克供应咖啡豆的厂家转成生产零售端咖啡的,一切都要从零开始。还有柔性革命,从做大批量订单改成小单快返,好比让马拉松运动员改跑百米,困难很多。
 
       CE:技术好的公司是不是花半年就能搞定?

       毕胜:技术是驱动制造变革核心。必要300多个员工中技术人员超过90%,AI、3D、工业数据等领域的著作权和专利上百个。

       但技术并不能决定一切,跟制造商打交道,有时喝大酒更有效。我创办必要时体重120多斤,现在200斤,虚胖是喝大酒喝出来的。5年练下来,我1斤白酒下肚仍能谈笑风生。
 
       CE:必要的模式是一个小而美的模式,很难做大。

       毕胜:为什么很难做大?
 
       CE:优质供应商稀缺,你的SKU就受限,流量也无法起不来。你可以做成有品位的精品店,但成不了人头攒动的超级购物中心。
 
       毕胜:SKU不是决定因素。好市多(Costco)的SKU只有三四千,但它2018年营收超过1400亿美元,仅次于沃尔玛和亚马逊,是美国第三大零售商。苹果SKU更少,但它是美国第四大电商。
 
       今年必要200家供应商的产能将达四五千亿元,我们的技术设施可以支撑1000亿的GMV。只是在基础夯实前我不想过快扩张。
 
       CE:创立自主品牌是必要对制造商的吸引力,但入驻必要后,制造商感觉到的却是“强平台、弱品牌”,这个矛盾会爆发吗?
 
       毕胜:我认为站在国际大牌身后的中国制造商是能锻造出品牌的,但要有耐心。我做过统计,从注册商标到成为国际大牌,平均需要75年。

       品牌是什么?是信任,与消费者建立信任需要时间。
 
       强平台弱品牌是一种策略。满屏陌生的logo消费者是不会下单的,解决的办法是让他们记住并信任必要,进行信任必要上的品牌。
 
       CE:必要的口号是“大牌品质、工厂价格”,打大牌旗号涉不涉及知识产权?
 
       毕胜:有人问必要上商品是不是抄袭大牌设计?这说明他对中国代工厂不了解。我们的合作伙伴多数是ODM(原始设计制造商),他们代工的大牌产品许多都是他们设计的。我们对知识产权要求极其严格,每一件商品都有设计源文件和法律文件证明。
 
       CE:必要赚钱了吗?
 
       毕胜:我如果想赚钱,今年就能赚。赚不赚钱取决于你的投入,我们目前还在投入期。
 
       CE:必要融了多少钱?
 
       毕胜:几个亿吧,A轮,算A轮中比较大的吧。投资机构都是“国家队”,中金、元禾、招商等,还有一个特懂必要模式的私募基金华盖资本。其他的我都拒了,包括硅谷的明星基金。
 
       CE:为什么?
 
       毕胜:制造业是中国经济的底盘,我希望跟看得懂制造业未来的人一起往前走。
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