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营销|无印良品是如何做到从亏损10亿到营收1410亿?
2018-7-2 14:03:33    作者:  网友评论 0 条   文章来源:世界服装鞋帽网
  无印良品曾在2001年亏损达数10亿日元(约568万元人民币),日本一度盛传“无印良品不行了”的说法。

  松井忠三上任后,在两年内扭亏为盈,在2005年创下营收1410亿日元(约80.1亿元人民币)的最佳纪录。
  一、无印良品的经营哲学

  无印良品是1980年从西友集团内部创造出来的一个品牌,从一开始就带着自己的理念。这个基本理念叫做“有理由的便宜”,提供和百货店一样的品质,但是只卖70%的价格,这是无印良品从诞生之际就给自己的明确定位。

  无印良品是一个非常有自己价值观的品牌,日语直接翻译过来的意思是“我只生产我能看得见的、需要的产品”。中文意思是“以产品本位主义研制产品”。

  所以,无印良品的包装、品牌都非常简单。无印良品想实现的是消费者拿到这个产品,摸到这个材料的时候,就能辨别出来,这是无印良品。

  我们希望做到以产品本身去说话,以产品本身去和别人竞争,这是无印良品的哲学。产品本位主义就是只做真正的产品本身,不做任何花里胡哨的东西。

  一九七几年日本经济放缓时期,产生了众多百货公司自有品牌。到今天为止,唯一留下来的只有无印良品这一家。

  无印良品能够做到今天,最大的原因就在于我们有自己的品牌定位和哲学理念。

  无印良品当时成功的另一个原因是较早引入了SPA的概念(全称Speciality retailer of Private label Apparel,自有品牌专业零售商经营模式),零售业之前的业态叫卖场,卖的是别的品牌的东西,进货之后再卖,利润非常低。

  无印良品认识到要在店里面卖自己品牌的东西,自己做设计和加工。一个零售公司,参与到上游的设计和制造,翻译过来就叫SPA,这种业态利润要高得多。当前全球零售行业不是很景气,留心观察做得好的一些公司,比如优衣库、H&M、ZARA、宜家,都是SPA的零售业态。

  二、陷入危机的三大原因

  无印良品成立后的头十年是一帆风顺的发展期,到了第十个年头出现了首次利润下降的状况,危机从2000年开始,到2001年进一步加大,经常利润减半,当期利润几乎成0,2001年上半期出现了第一次赤字。

  我在这个情况下被公司临危授命出任公司的社长,从利润为0出发,带领无印良品重新出发。

  日本当时有一位首席股市分析师,他对我说:

  松井先生,日本专业做业态的店里面,一旦衰落之后能够重振旗鼓的例子没有,所以我希望你加油。

  这是他跟我说的第一句话。第二句话是:

  在百货业界里面,如果衰落之后重振旗鼓,需要三年。

  当时刚好有一家日本的百货店叫三越百货,也是陷入困境后再重新改革,花了三年的时间才看到效果。

  我思考很久后发现,无印良品最根本的问题在于企业文化与母公司出现了严重矛盾。

  1.感性与理性文化的矛盾

  首先无印良品是西友集团下属品牌,子公司除了无印良品,还有西友、西武、全家等,是一个非常大的企业集团。

  西友集团的老板非常感性,旗下的西武百货公司最初只是日本三流的百货公司,老板突然好奇沃尔玛是如何做到世界一流的,于是就跑到欧洲,把欧洲所有的顶级品牌都搬到西武百货,西武百货公司一下从三流上升到一流,非常厉害。

  这是一个非常感性的老板,所以企业文化也非常感性。

  无印良品需要用科学性来运作的一个公司,所有的产品的设计和运营的理念都需要科学性,这与母公司集团出现了冲突。而且无印良品强调的是连锁品牌,这与母集团强调单店经营的文化也是冲突的。

  西友集团的文化强调经验主义,日本员工讲前辈和晚辈,是由前辈员工做给后辈员工看,这和良品计划要做的方式也是冲突的。

  2.执行力的差异

  西友集团是一个以企划、策划为立足点的公司,有大量非常详细的策划方案,非常厚的纸。这个纸有多厚,我们的执行力就有多低。

  所以,西友是一个企划、策划为95%,执行为5%的公司,而无印良品是要做到执行95%,企划、策划5%的一个企业文化,无印良品的整个文化都和母公司颠倒了。

  3.急需变革的体制构造

  公司之前要获得经营利润,就是把所有的问题都规整为人,比如衣服部门做得不好,就是衣料品部门的问题,是这样一种做法。

  仔细思考后发现,无印良品的问题80%都是体制构造的原因造成的。

  大家知道日本丰田很厉害,丰田公司非常厉害的文化是学习的文化。

  丰田公司销售额是日本利润最大的公司,它由很多子公司构成,每个子公司的高层,每年都会花很多的时间去学习、上课,去外面提升自己。

  我问丰田,像这样让每一个公司的高层都去外面学习很多东西,大概做了多久?丰田说大概做了38年。到今年,丰田的学习文化做了有40余年了。

  如此庞大、赚钱的一家公司,还在不停的要求它的高层去学习。

  所以当时无印良品急需重建公司的企业文化。

  三、力挽狂澜的七条改革措施

  无印良品改革的第一个重点就是重塑品牌,无印良品的品牌理念“有理由的便宜”是无印良品立足之本,不能改。

  无印良品从成立到这个阶段,大约过去了20年,很多环境发生了变化,消费者的消费需求也发生了变化,所以产品也要做变化,否则无法适应市场的变化。

  但是有一个很大的问题,当时无印良品产品的开发、策划的功能基本上已经完全的崩溃了。

  1.狠心处理大量不良库存

  改革的第一个举措是处理了大量不良库存。

  我认为有这么大的不良产品库存,公司是不可能重振旗鼓的,所以要把这些库存处理掉。

  不光自己去,还把做这些产品的厂家、制造商带着一起去看,当他们看到自己用心做出来的商品全部被烧掉,那个心痛的感觉是无人能体会的。

  目的是要让他们了解,如果我们不能做出真正好的产品,这些东西对于消费者来讲,都是废品。

  用现场的感觉去刺激厂商,跟无印良品一起来进行一次从头到尾的改革。

  2.关掉10%的店铺

  关店铺并不是要解雇员工,解雇员工并不能给公司带来真正的改革,而是要改变公司的构造。如何重建一个可以获胜的公司构架,是我作为社长必须要去思考的问题。

  以上两条举措获得了非常好的成效,但是我当时还在思考,这些可能并不是公司危机真正的原因,只是解决了标,没有解决本,根本问题还在于企业文化。

  3.构建研发、设计、企划一体的功能体系

  当时提出“世界的无印良品”,和全世界各个地方优秀的、有创造性的人才、设计师合作,把产品的策划从日本放大到全世界。

  让全世界的消费者一起参与到产品研发中,寻找生活中常年爱用的一些东西,把它作为无印良品研发的一个灵感来源,重新以设计来赢得消费者。

  无印良品当时和全世界很多设计师合作,用一种叫做“不设计的设计师”的方式。

  当时生活杂货占到无印良品整个销售的55%,是非常大的一个品类。

  听说意大利有一个设计师做的椅子非常具有设计感,同时又非常科学。我们想和他合作,通过自己的设计师做中介,产品研发部门和意大利的设计师中间有自己的设计师。

  这个设计师的定位就是“不设计的设计师”,在中间起一个桥梁的作用,获得设计师的设计,把它融入到自己产品的设计中去。

  通过这个方式,获得全世界很多很好的设计灵感,同时又保持无印良品自己的设计特色,一下子让无印良品获得了成功,产品卖得非常好。

  包括在服装方面与山本耀司合作(世界时装日本浪潮的设计师和新掌门人,以简洁而富有韵味,线条流畅,反时尚的设计风格著称),与非常有名的服装设计师合作。

  因为服装具有非常强烈的潮流性,像山本耀司这样一个顶级的设计师,他知道潮流是怎么样、今年该卖什么衣服,明年该卖什么衣服,他会参与每一个纽约时装周、巴黎时装周等等。

  但是作为无印良品公司可能没有这样的能力去追随这种潮流,所以和山本耀司合作,但是合作不会对外做任何宣传,不会说这个系列是山本耀司设计的,只是用产品本身说话。

  山本耀司参与到设计之后第二年,服装在产品市场端的反应一下子就非常明显,消费者很喜欢我们的产品。

  4.量化销售端开店标准

  当时销售端也有非常严重的问题,开十家新店,可能只有两家店能达到盈利目标,当时开店判断的基准非常模糊,没有定量化的评判。

  于是做了很多的定量判断的标准,开店城市的平均消费收入指数是多少?

  城市平均消费收入指数和无印良品店的营业状况非常成正比关系。用量来明确什么时候可以开店,什么情况下不可以开店。

  在建立这样定量化的标准之后,结果非常明显,导入标准的新店的成功率达到了90%以上,开10家店,9家店会盈利。

  5.力降运营成本至30%

  销售方式改了,产品研发方式改了,企业的经营也要改,于是成立了一个“30%委员会”的体系来做这个事情。

  为什么叫30%委员会?

  目标是把公司的运营成本降到30%,分子是运营成本,分母是销售额,就是整个的经营成本要占到销售额数量的30%。

  2004年的经营费用占整个费用的34.1%,要降到30%。

  通过很多方式要把这个成本降下来,比如削减无用的出差,削减无用的加班等等,具体怎么做呢?各个董事都到各个业务板块去。

  公司有很多的业务要做,开店、销售、包括总部的业务。

  每个业务板块都让公司的董事直接参与,去发现问题,类似于中国的“领导下基层”,进入到最基层去做企业的管理,目标是要削减公司的经营成本。

  为了做到这30%,派了很多公司董事高层到各个部门去督战,但是结果非常意外。到了财经年末的时候,想削减的经费不但没有削减,反而增长了。

  很多直营店虽然业绩在增长,销售额的利润在增长,但是成本也同样在增长。

  这个问题在哪里呢?我想了想,因为很多的高层都是从母集团,西友集团调过来的,不具备如何运营像无印良品这样一家公司的经验或者是智慧。

  当时董事里面有10个董事,可能有2个是非常优秀的,可以为公司来非常好的贡献,但是有8个都达不到盈利目标。

  公司一定要改变,但也不可能更换那么多的董事,怎么办?方法很简单,向其他优秀的公司学习。

  举个例子,无印良品的店铺有很多货架,当时很多的工具都是在日本生产,成本非常高。

  当时发现很多同行,比如沃尔玛,有很多工具是自己做,自己在店里面进行组装,搭配。所以我们认为,沃尔玛能做到,无印良品不可能做不到。

  于是向他们学习,当时就把很多的道具和设备的生产拿到中国去做配件,然后拿到无印良品店里面自己组装,一下子把这个成本削减了40%以上。

  通过向其他公司学习的方法,让无印良品很多层面削减了不必要的费用,把成本降下来了。

  当时最有参考价值的企业中:

  排第一的是老板型企业。创始人是老板,他亲自管理,没有雇佣职业经理人的企业。

  第二个是中小企业;

  第三个是消费层企业。销售成本非常低的企业。

  这三种企业的运营效率都非常高,管理方法方式里有大量的素材值得无印良品学习,有很多的保障,所以当时借鉴了大量的企业,从这三种企业学到了大量的东西。

  6.建立全员参与更新的员工手册

  无印良品之前店面多,常常出现相同问题重复浪费人力与时间的情况,后来在公司的内部网上,做了一个员工内部提案平台。

  一线的任何员工,店长也好,店员也好,都可以通过平台一起完善一个工作手册,手册内容与店面执行内容相关。

  一线员工可以通过内部网站,向公司提出他的见解,然后由区域经理确认,再由公司总部确认,之后马上就把这个东西编写到最新的手册里面,同时要求公司的工作流程做相应的改变。

  举个例子,比如店长需要很多的资质,考试的资质,比如卫生管理等等,各种各样的资质。但是店长很忙,在成为店长之后去考这些资质非常困难。

  后来决定,在员工成为店长之前就要把这些东西考到手,资质要求写到了这个手册里面,让员工去执行。

  无印良品是一个国际化的企业,虽然这个手册是在日本被提出来的,但是必须要在全球统一化。

  所以每一个国家,都要有自己的一个员工手册。

  企业的经营本身有很多当地的特点,所以员工手册大概只有一半的内容是全球通用的,剩下的一半要根据各个国家的情况进行修订。

  全世界的各个国家都有自己的员工手册,而且各不相同。

  每一年中国的无印良品大概要新招募1000名的新员工,发展非常快。

  如果都让同事去教他们比较困难,大家都很忙,而且教的水平也不一样。所以采用了公司统一培训的方式,把新员工集中起来进行教育、培训,让他们可以达到同样的工作水平。

  7.完整系统的员工教育体系

  无印良品是终身雇佣制,有人才委员会这样一个体系。

  一个大学毕业生,大概22岁,毕业之后进到公司,大概要在公司干40几年,要通过岗位教育、轮岗等各种方式来培养他,这就要通过人才委员会来实现。

  这一块的培养能占到整个人培养的80%。

  无印良品的员工在公司里面受到的培训分三个构成,分别是10%、80%和10%:

  10%是工作手册学习的占比,是基准,最简单基础的事;

  80%是通过在公司岗位上的培训,就是OJT(On the Job Training的缩写,即在工作现场内,上司和技能娴熟的老员工对新员工们通过日常的工作,对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法)这样的方式来学习;

  10%是对员工的专门培训,公司内部培训课程,这三部分构成了无印良品对员工的教育。

  无印良品的领导层如何培养?

  如果说来了100个新员工,最后有可能成为领导的只有20%,如何培养或挖掘出这20个人?

  通过公司的各种轮岗、调岗的配置,岗位配置来培养。

  公司里非常重要的岗位要培养后继人才,这是人才储备。

  比如销售本部的本部长,能够担任这一职务的人如果能占到公司人数的10%,这就非常不得了,这种是储备用的明天的人才,是鲜有存在的员工。这是第一类人才,潜能高,表现也很好。

  第二类人才能力稍微低一点,是合格,但是表现、评价结果非常好。

  这些人能够成为公司一个非常重要的中层,是部长级的储备,其实也最多占到公司员工的10%左右。

  第三类人才是能力很高,表现合格,这种人才就叫课长级别的人才候选。

  但绝大部分,60%左右员工是第四类人才,是非常普通的员工,但是非常重要。

  第五类人才是需要对他进行特别关照的,需要通过改善他的工作能力的员工。一般在公司里面占到5%,最多不会超过10%。

  在我的管理体系里,我认为人才配置就是让什么样的人去什么样的部门,这个事情非常重要,不但对公司的业绩有非常大的帮助,也对这个人本身的成长也有很大的帮助。

  人才委员会非常重要的一点是,一个新员工,20来岁,刚刚大学毕业进到无印良品公司,在接下来的职业道路,一定要给他最适合、最佳的一个职业道路,这对个人、对公司都有好处。

  公司的高层,社长、董事、专务都会变,但是一些员工会按照计划,非常踏实的去完成他的职业生涯,帮助公司完成业务。

  无论决策层怎么变,公司还是这个公司,该做的事还是有人去做,也会做到你想做的样子,我们想达到这种状态。

  当时无印良品在国外发展很快,国外和国内的店铺数基本持平,但对于海外经营有很多具体问题没有可借鉴的经验。

  人才培养委员会在当时还有一个工作,当时公司在日本有100位中层干部,大概有20人会有机会到海外去学习轮岗,当时决定把他们全部派到海外3个月。

  去海外轮岗,去掌握海外的经验,这是当时非常重要的一个决定。既然已经决定了要进行全球化,这一步是必须要做的。

  结果来看,最后当然非常好,最后全球各个公司和总部的联动变得更加密切。

  这些做中阶层的管理者,他们自己就能够解决海外公司海外店铺上的问题,而不用什么事都要报到高层才能解决。

  这样进一步的增强了中基层的管理能力。

  四、海外开店的标准

  无印良品最早是在伦敦和当地的一家百货公司合营了一家海外的“一号店”,很快1991年的10月份在香港和中国内地的一家百货公司合作了香港的“一号店”,现在这两家店都已经关闭。

  英国那家合资的百货公司,经营很不好,后来被基金收购了,当时的社长就退任了。新社长是从基金公司派来的管理者,他没有办法管理这样的企业,就决定终止合作。

  香港这边也是,合作的百大百货后来经营不善,无法向日本支付货款,没有再进行合作。

  从这两次的失败中学到了很多的经验和教训,日本有一个词,中国叫“同床异梦”,海外当地的合作方和我们的企业文化、愿景都不相同,很难走到同一条路上。

  后来就发现在当地找合作方合作,其实会带来别的经营风险。

  所以从1991年开始进入海外市场,一直到1997年,无印良品在海外的渗透扩张非常缓慢,在1998-2000年这三年从亚洲各国全面撤退,店铺数为零。

  海外市场真正快速成长的时间大概是在2004年,这个时候调整了海外扩展的方法,实现了比较快速的增长。

  第二个就是怎样实现海外的盈利?

  比如伦敦非常繁华的商业街开过一家店,租金占到销售比例的19%,非常高的销售成本。

  我分析了英国的租金,发现非常麻烦的问题。

  伦敦是非常特别的地方,供需严重失衡,绝大部分的房子不是王室所有,就是贵族所有。但是求租的商铺非常多。

  而且签约的条件非常苛刻,一签25年,并且不能中途解约,每一年的租金还都要涨价,这些都是非常大的风险。所以在伦敦不解决租金问题,开这种连锁店铺是没有办法盈利的。

  之前在欧洲找店铺会找中介公司,但中介不会给你合理的价格。

  所以,后来在米兰开店的时候,我们派自己的员工去扫街,自己找店铺,找了10家,在10家里面找3家,可以互相砍价钱。

  最后找到了这家非常好,是两层楼的店铺,一楼的面积非常小,但是二楼比较大,绝大部分的商品放在二楼卖,这样可以节约租金。

  米兰店铺的租金只占到整个销售额的10%,非常合理。

  米兰店开业之后,一年之内就收回了所有投资,第二年开始就纯盈,非常棒。于是通过这种方式进行海外托张,店铺在欧洲越开越多。

  我采取的是稳健开店的战略,每年开一家就可以,但是保证开一家赚一家。一定要稳健。

  无印良品基本上1-2年开一家店,一家新店最长不会超过一年半,都能收回投资。

  此外,无印良品在全球开店的投资,都要求自己控股。

  我们认为不存在全球市场,是一个个独立的市场构成了全球市场,所以无印良品要在全球推广,必须要和当地的情况相结合。

  现在无印良品在海外市场做的还不错,有三个原因成就了海外的成功。

  无印良品的名字取了日本的茶道和禅宗方面的影响,最后定成无印良品。

  这个名字就很容易被全世界各个国家接受,成为进行全球化的非常便利的先决条件。

  我们在全球消费者市场做了很多调查,问年轻人为什么会选择无印良品这个品牌。

  欧洲的消费者和中国的年轻人消费者回答完全不一样,中国的年轻人有这两大回答是最多的。

  第一个是“因为无印良品是日本品牌,我觉得很放心”。还有一个是认为无印良品非常环保,崇尚自然,爱护自然。从市场调研结果来看,这两个回答占绝大多数。

  第二个回答就是无印良品的商业模式。无印良品是生活杂货类品牌,常常有人把优衣库和无印良品相比较,但其实优衣库完全不是竞争对手。

  我们自己认为在全球唯一的竞争对手是宜家,但宜家的开店方式和无印良品完全不一样,宜家是郊外型巨大店铺,无印良品是城市商业中心的中小型店铺。

  我们非常巧妙避开了很多竞争,这个业态非常特别。

  无印良品在中国开店的基础表,比在日本开店的基础表精度更高,有一套更适合中国国情的开店基础。

  我们当时和北京大学一起做了一个咨询项目,第一个就叫商业圈人口,每一项都要打分,包括有没有外国人、有没有富裕人群、有没有卡拉OK,每一项目进行总分加成得到一个数字,是定量性的数字,以此来决定到底能不能在这个地方开店。

  标准里有一条是看商圈里有没有知名店铺,知名店铺指的是无印良品、优衣库、HM、ZARA和台湾的屈臣氏,如果这个商圈有这五个店,这个地方一定能赚钱,这是中国的特色。

  在海外做事业扩展有几个风险,其中一个叫“日本风险”。

  无印良品在海外的社长一般都由日本总部派过去,派谁做社长会直接导致这个地方会成功还是失败,无印良品一般会选择做销售出身的人当社长,这个在很多公司也是常见的情况。

  什么样的人适合到海外当社长,有一个非常重要的标准,就是这个人能不能自己思考解决当地的问题,而不是凡事都要向日本总部请示汇报才能解决。

  无印良品在海外社长并不都是日本人,现在中国的无印良品社长是日本人,之前是台湾人。

  海外社长基本上都有独立的判断能力和决策能力,所以要培养这样的人。
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