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服装工厂,如何让新员工100天内成为一线产量标兵?
2019-4-24 14:43:12    作者:  网友评论 0 条   文章来源:创嘉IE云

       企业要想留住新员工,首先让他感觉班组长是接纳他的,人际关系和谐,他能在这里学到东西,能有更高的收入。其次,工作环境要整洁,车间乱堆放会给新人管理不规范、不稳定的感觉。新员工掌握了技能并溶入到班组同事中,就会有依赖感、归属感,逐渐成为企业的骨干、标兵。

一、让士兵会打仗——辅导

新兵入营——让他知道来干什么的 (三天左右)
1、给新人安排好座位及办公的桌子,拥有自己 的地方;
2、开一个欢迎会介绍团队里的每一人,相互认识;
3、单独沟通:让其了解公司过去、现在和未来,并了解新人成长经历、家庭背景、职业规划。告知工作职责及给自身带来的价值和成长。明确每天要做什么,怎么做。熟悉公司企业文化。
4、对于日常工作中的问题及时发现及时纠正,并给予及时肯定和表扬;检查每天的工作量;
5、让老人尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,让其尽快融入团队。新人最好按时下 班,不要加班。要点:消除陌生感, 做好职业规划,协助其成长。

二、新兵训练——让他知道如何能干好 (三周左右) 

1、带领新人熟悉环境和各部门人,让他知道怎么发传真,用哪个电脑发邮件,需要什么东西 改找那个人,如何问好等等;

2、将新人安排在离自己近的地方,方便观察和指导。

3、及时观察其情绪状态,做好及时调整,把自己的经验及时教给他,让其在实战中学习;

4、对其成长和进步及时肯定和赞扬,并提出更高的期望。要点:关心生活、关注工作、观察细节。
(在车间设定每天目标产量,用目标管理指明方向)

三、适者生存——让他知道干不好就消失 (30天左右)

1、基本要掌握的技能和方法已掌握,对其讲清工作的要求;讲清公司考核的指标及考核要求;

2、鼓励多参与公司活动,观察其优点和能力, 扬长避短。

3、犯了错误时给其改变的机会,必要时刺激其改变,查看其逆境时的心态,观察其行为,看 其的培养价值;需要给其压力,同时要刺激一 下,如果实在无法培养,看看是否适合其它部门,多给其机会;要点:讲清规则、讲清成果、讲清后果。

(建立绩效考核,每月评比优秀班组和人个)

四、如何励士,让士兵爱打仗?

1、发现其表现好的地方,或者有进步的地方及时给予表扬和奖励;切忌进行秋后算账式的表 扬和形式化的表扬;

2、多种形式的表扬和鼓励,要多给他惊喜,多创造不同的惊喜感;

3、授予下属更多的自主权展示、宣传下属的成绩;切忌只知惩罚不知表扬;只知要求,不知鼓励;

(树立样板车间和样板流水线)

五、感动常在——我心中你最重

1、 关注下属的生活,发自内心的爱他;当他受打击、工作需要帮助、生病、缺乏凝聚力、面临去留、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多给予鼓励,多支持、多沟通、多关心、多帮助。

2、记住部门每个同事生日,并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破 和进步,给每次的进步给予表扬、奖励。
(人事部门可定期举办集体活动)

六、献计献策——工作用心更要用脑(第3个月)

1、鼓励下属积极踊跃参与团队的会议,当下属提出好的建议时及时表扬,如果建议未被采纳也要去肯定他们;

2、建立激励机制,搞好团队建设、团队文化制度,好的经验要多进行会议商讨、分享;

3、每次会议给下属足够发言的空间和发言权,当他们发言之后作出表扬和鼓励;切忌大权独揽,武断专行;

七、让士兵打胜仗——规划

心中有神——赋予他神圣的使命

1、帮助下属重新定位,让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目标和方向;

2、时刻关注下属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对下属的各个方面有敏感性;当 下属问道一下负面的、幼稚的问题时,要转换方式,从正面积极的一面去解除他的问题,给下属一个满意的答案;

3、放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策 和领导意图、放大执行成果和工作的意义,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;

4、当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享。随时随地激励下属。

(制定好每月生产计划,收入和业绩挂钩)

八、血浓与水——不抛弃不放弃(第3个月)

1、举办团队活动,找出每个人的优点,根据优点,规划合适的工作方式;

2、举办谈心活动,说说自己近期的工作生活,了解下属的状况,培养团队之间的感情;

3、团队进行结对活动,相互监督,相互帮助,彼此也进行竞争;

4、每月举办一次各种形式的团队集体活动,增加团队的凝聚力;要求:坦诚、赏识、感情;敢于牺牲。
(每年适当开展1~2次团队训练,户外拓展)

九、更上一层楼——会当凌绝顶,才览众山小(季度考核)

1、每个季度保证至少两次1个小时以上的正式绩效面谈,面谈之前做好充分的调查,谈话做 到有理、有据、有节;

2、绩效面谈要做到:明确目的;员工自评;做了哪些事情,有哪些成果,为成果做了什么努力和铺垫,哪些方面做的不足,哪些方面和其 他同仁有差距;

3、领导的评价包括:成果、能力、日常表现,要做到先肯定成果,再说不足,再谈不足的时 候要有真实的案例做支撑;

4、协助下属制定目标和措施,让他敢于做出承诺,监督检查目标的进度,协助他达成既定的目标;

5、为下属争取发展提升的机会,多与他探讨未来的发展,至少每3-6个月给下属书面反馈报告 一次;

6,让下属觉得重视他,多鼓励下属参加培训,平时多学习,多看书,每个人制定出成长计划,分阶段去检查。要点:未来规划;谈话不要紧盯错误和缺点;更多成长晋升。
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