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安踏告诉服装同行:成就世界级品牌,有多少绕不开的路?
2019-4-25 9:19:26    作者:  网友评论 0 条   文章来源: 环球纺机
       背景

       1999年,《财富》全球论坛首次在中国举行,会议的广告语是“欲独霸世界,先逐鹿中国”。

       20年后,中国已成为世界第二大消费国和进口国。未来五年,中国的商品市场规模将跃居世界第一,中国也将进口超过10万亿美元的商品和服务。

       中国对跨国公司的重要性日益提升。宝马集团2018年销售的新车中,中国的贡献超过四分之一。越来越多的跨国公司在中国设立亚洲或亚太地区的总部,甚至成为很多公司除去其本土市场之外的全球第二大市场,在消费品行业、零售行业、体育用品行业等以人口红利作为基础的行业尤其明显。20年前,跨国公司就提出了“全球思考,本地实践”(Think global,Act local)的口号。在中国,成功的跨国公司无不遵循了这样的路径。

       当跨国公司逐鹿中国的时候,生于中国的本土公司,也开始逐鹿世界。其中的一个路径是收购国际品牌,进军中高端市场。最新的案例是安踏集团。

       3月12日,安踏体育(2020.HK)发布公告,对亚玛芬体育公司(Amer Sports,下称Amer)的收购已获各国主管机构批准,目前接受要约收购的股份占Amer的94.98%(根据4月12日最新的公告显示,这一比例已经达到98.10%),整个交易金额为56亿欧元(最终所有的费用累计核算)。Amer旗下有加拿大户外装备品牌始祖鸟(Arc'teryx)、美国球类装备品牌Wilson、奥地利滑雪装备品牌Atomic等。收购完成后,不仅有助于提升Amer在中国的发展,也将使安踏集团的版图扩展到欧洲、美国和亚太等世界主要市场。

       安踏集团董事局主席兼CEO丁世忠说:“收购要约的成功让我们能携手改变全球体育用品行业的未来。”

       | 4月11日,安踏集团与亚玛芬体育召开会议,宣布亚玛芬体育集团新一届董事会成立,丁世忠任亚玛芬体育董事会主席
       Buy global,Create local

       收购国际品牌和国际先进技术,Buy global,再与中国大市场相结合,这条路并不新鲜。

       这些年常听到一种观点,中国公司有钱,有市场,缺技术和品牌,那就去国际上买呗,回来一嫁接不就成了!

       但事实上,这些年中国公司“买买买”的国际品牌,真正成功的并不多。同在体育用品领域,李宁公司2008年收购的意大利乐途(LOTTO)后来还成了包袱。

       像安踏体育这样能使被收购品牌(如FILA)在中国飞速成长,由收购前濒临死亡的品牌成长为市场翘楚,在安踏母品牌变革创新发展的同时,成长为安踏集团第二大品牌贡献者的,可以说少之又少。

       Buy global是重要的,但更重要的是本土化的创造能力,是Create local!

       Buy global,Create local,有两层含义。

       首先,对中国的消费品公司(2C)来说,收购国际品牌确实是成就世界级公司的必经之路。一是因为品牌的背后是市场、文化和消费者认知,不可能一蹴而就。二是某些品牌有着独特技术,像Amer旗下做户外靴和滑雪装备的所罗门(Salomon),做户外运动装备的始祖鸟,它们使用的新材料和新工艺在短期内无法追赶,是很多奥运冠军和专业运动人士的不二之选。这两点构成了中国公司进行国际收购的理由。而国际品牌愿意卖出,道理也很简单,它要追求资本回报的最大化。因此,收购必要,也可能。

       其次,收购真要产生价值,需要资本之外的另一些因素。

       过去人们总是说,收购主要是解决文化融合问题。只要与被收购方搞好关系,重视本土消费者需求,重视本土化人才团队,收购就能成功。

       这种观点不能说是错的。但从安踏已经取得的经验看,被收购的国际品牌在中国成功的关键,是品牌的中国运营团队具有本地化创造能力。作为收购主体的中国公司先要打造出极其强大的本土能力,尤其是销售渠道管理、品牌管理、零售管理、供应链与物流管理、消费者洞察与研究开发等能力,才能让买回来的国际品牌展现风采。

       强大的本土能力才是品牌的“放大器”。在某种意义上,国际品牌在中国的成功,不是移植到中国自然的成功,而要经由中国本土能力的再创造、再加工,之后才能成功。这点来看安踏在过去十年当中的发展,的确可圈可点。

       对希望成就世界级公司的中国企业来说,安踏这条“本土能力建设+国际品牌驱动”的双轮发展路径,值得关注和借鉴。

       简言之,跨国公司在中国,赢的策略是Think global,Act local;中国企业打造全球性公司,赢的策略是Buy global,Create local,当然这不是唯一的策略,但是,是有效的策略。

       这篇案例研究的核心,就是安踏的能力是怎样形成的。

       创一代中的第二代

       安踏能力的形成,经历了几个过程。

       1991年,丁和木、丁世家和丁世忠,父子三人在家乡福建晋江陈埭镇创业。这是改革开放后的一个非常传奇的镇,最早发展以“联户集资”为主要形式的民营经济,1984年成为福建第一个工农业总产值“亿元镇”。90年代初,陈埭镇政府提出要以制鞋业为支柱产业,集五金、塑料、服装等相关配套行业协调发展,推动陈埭鞋业生产规模化、国际化。1995年,陈埭制鞋企业增至1500多家,产业链初步形成。

       | 1991年,丁和木、丁世家、丁世忠父子三人创立安踏公司,踏出创业第一步。

       丁世忠就是在这样的环境下成长的。1981年,他父亲丁和木与人合伙做鞋,丁世忠在制鞋作坊里耳濡目染,1987年17岁时就带着向父亲借的1万块钱和600双晋江旅游鞋闯北京。1991年他返乡后告诉父亲,从北京卖鞋的经验看,只有做品牌、开专卖店、拓展自己的分销渠道,才是长久的路。1994年,他与父亲和哥哥,三人商议将厂名和产品品牌统一为“安踏”,取“安心创业,踏实做人”之意。从那时起,丁世忠开始负责公司的运营管理,担任公司的总经理。

       安踏第一次创新,是建立品牌批发模式,给予分销商在指定区域内独家销售安踏品牌产品的许可,分销商也承诺不销售其他品牌的产品。安踏通过提前举办季节性订货会等方式为分销商提供应季的产品。在1997年亚洲金融危机时,晋江很多贴牌造鞋的企业都倒闭了,而安踏因为有自己的品牌销售网络,活了下来。随着安踏由生产单一运动鞋过渡到生产多类体育用品,后来安踏也尝试终端模式,即自己建体育用品专卖店。

       我在研究中国民企的历史时,发现了一种可称为“创一代中的第二代”的现象。即主要是父辈创业,但儿子也参与了创业,之后接班进行二次创业。安踏的丁和木和丁世忠,劲霸的洪肇明和洪忠信,都是这样的例子。其好处是,第二代不仅自然继承了第一代的吃苦耐劳精神,而且因为年轻、观念新、有国际化眼光,可以超越第一代,将家业发扬光大,做成中国乃至世界水平的企业。

       丁世忠可以说是“创一代中的第二代”的佼佼者。

       增长、危机与变革

       1999年,安踏公司一年的利润有几百万元。这一年,丁世忠提出要抓住历史性的机会——推广“奥运营销”来塑造公司的品牌。他决定投入公司的全部利润,在2000年悉尼奥运会期间在CCTV5投放了广告,广告语是“我选择,我喜欢”。借着奥运会的国际影响力,让安踏红遍大江南北,当年销售额突破了3亿。

       安踏也从此进入了第一个持续的高增长期,其首创的“体育明星+央视广告”的品牌营销模式被广泛模仿,CCTV5的广告时段涌入了众多晋江体育品牌,成为“晋江现象”。

       从悉尼奥运会到北京奥运会,是体育用品全行业增长的黄金时代。外资品牌和中国品牌都在增长。安踏因为赞助了大量体育赛事和国家级运动队,被称为“中国体育联赛的发动机”,增速表现更加优异。2007年,安踏体育在香港上市。

       | 2007年7月10日,安踏集团董事局主席丁世忠带领安踏登陆香港资本市场

       但这个时候,安踏的核心能力其实并不完善。安踏能力的真正形成,不是在高歌猛进时,而是在北京奥运会后,整个体育用品行业因为前期虚增过快,产能严重过剩,库存积压,危机显露。2011年前后,安踏有两年多的时间业绩下滑。

       但沧海横流,方显英雄本色。安踏在遭遇危机之后,进行了深刻的变革,推动由批发型的业务模型向品牌零售转型,又同时采取了多品牌的发展战略。而支撑这些变革的“底盘”则是安踏的创新精神和强大执行力。
       在卓有成效的变革之后,安踏的核心能力形成了。
       零售转型

       先说零售转型。

       安踏遭遇行业危机后,在一次总结会上,独立董事吕鸿德说,全世界的公司遭遇业绩连续两年下滑超过20%时,能扭转回来的只有10%。

丁世忠非常触动,马上采取了应对措施。一是不惜代价解决库存问题,二是为了避免未来库存积压再次发生,从“品牌批发商”向“品牌零售商”转型。

        在“品牌+批发”模式下,品牌商很难真正了解消费者需求,经销商开的店铺达到一定规模后,一旦出现宏观经济不景气,终端卖不掉,就会产生大量库存,经销商也不再向品牌商进货。为此,安踏提出“只有一个乙方”的概念,即品牌商和分销商都必须面对最终的乙方——消费者。“品牌批发”,货出仓库就算完成销售;“品牌零售”,货到消费者才算完成销售。

       | 2018年3月5日,安踏集团限量篮球鞋——KT3—Rocco在美国限量销售。这是中国品牌球鞋首次在美国引发排队抢购的热潮

       安踏采取多项有力措施帮助批发商下面的零售商转型,像亲兄弟一样支持他们,帮他们进行精细化零售,如定对货、建立操作标准、改善陈列空间等等。安踏通过自建的零售商学院,培训所有终端,从导购到副店长、店长、大店长、零售运营总监,每一层都有详细培训规划,帮零售商建立财务体系、零售能力系统、招聘和激励系统、绩效考核系统,目标只有一个,就是提高零售商的效能。

       在零售转型过程中,丁世忠和大家一起研发了一套关于销售运营是否健康的“校准经营”系统,从运营、商品、财务、渠道、人力5个维度25个指标,评价安踏30多个分销商及其所管理的门店的健康状况。一个有意思的标准是终端一位销售人员提出的“墙效”,即按照店铺四面墙的面积折算价值,并确定位置最好的墙面应该如何陈列商品,“绩效”最低的墙面应该如何提升与改进。安踏根据这一建议调整了相关零售考核标准,收效显著。

       为了让零售标准下沉到单店管理中,安踏整个销售体系做了大刀阔斧的变革。例如对当时的8000多家门店进行分类(街铺、百货商场店、奥特莱斯等等)和分级(旗舰店、一般店等等)管理,将集团的运营、商品、财务、渠道、人力五大部门的责任跟分销商及门店联系在一起。总部人员的绩效考核发生了改变,原先主要考核安踏自身的批发业绩,变革后考核所管理的分销商的零售指标。为了达成同店增长率、新品售罄率、店效等核心零售指标的增长,总部人员必下沉到零售一线的管理中,要为门店的内容营销出谋划策,要亲自对终端销售人员进行培训。如果某门店店员素质不行,总部的培训部门要担责,如果空间形象不行,总部的零售部门要担责。

       零售转型在2014年基本完成,安踏销售体系的总部管理人员精简了近一半。在重“质”不重“量”的方针指导下,分销网络中的门店数量从2012年的8075家下降到2014年底的7622家,而销售收入开始回升。

         零售转型后,安踏围绕电商又进行了一次变革。2015年“双十一”,安踏的电商业务在运动品类中仅排名第八,丁世忠提出“线上线下江湖地位匹配”的目标,做了线上业务的五年战略规划,第一步就是将之前由第三方代运营的线上业务和旗舰店改为自营,培养自己的线上零售运用能力,打造自己的团队。没有用太多时间,安踏就建立起了大数据分析系统,通过对消费需求的精准了解,倒逼自己提升管理精细化水平和补单、补款的快速反应能力,打造“快、准、柔”的供应链。2015年,安踏已经成为全球行业第三、中国品牌第一。

       | 2017年7月1日,安踏篮球代言人、NBA总冠军金州勇士队球员克莱·汤普森在广州点燃“要疯”之旅最终章。

       在此之后几年当中,安踏开始了品牌、商品与渠道的全面升级。吸纳了来自国内外的优秀商品和品牌管理人才,在商品上快速提升,在美国、韩国和日本的设计团队与来自中国的本土团队深度嫁接,打造了高性价比、高质量和国际范的商品,开创了中国品牌在美国被排队卖到160美金一双的经典案例。零售渠道的变革也全面改变了终端形象,安踏品牌随着中国体育运动市场黄金时代的来临,也逐渐转入年轻消费群体聚集的购物中心,高标大店不断刷新消费者对于民族品牌的认知,800-1000平米的旗舰店在主流市场树立了全新的品牌形象,年销售额在几百万乃至千万元店不断涌现,加速了发展进程。

       FILA的案例

       接下来,我们来看安踏的多品牌发展,重点讲一下FILA的案例。

       2009年,零售业巨头百丽集团将运动品牌FILA的在中国的商标使用权、经营权以及相关的营销网络出售给安踏。2011年11月到2012年6月,安踏又收购了百丽遗留下来的所有FILA代理商。

       百丽在北京奥运会前刚刚收购FILA在中国的相关资产,因经营不善陷入亏损,所以很快就对外出售。百丽有很强的零售实力,却无法使FILA绽放活力,安踏行吗?

       2012年10月,丁世忠参加FILA战略讨论会,提出“500乘500”,即十年内开500家店、每家店一年单产500万元、总流水额达到25亿元的战略目标。当时大家认为是不可能的,但2018年,FILA中国的销售已突破100亿元。、

        | 2018年,斐乐亮相米兰时装周,定义全新高级运动时装

        安踏是怎么做到的?简单说,就是在商业模式上大胆创新,采用直营零售模式拓展门店。当时同行中没有人相信,一个品牌商能通过直营零售终端的方式覆盖整个大中华区。

        但FILA团队认为,原来的分销模式有过多的中间环节,品牌商难以及时洞察消费者的真实意图,通过产品调整来满足消费者需求的变化。而且中间各环节的利益分配如果出现问题,整个链条有断裂的危机。他们用了近三年时间,将经销商模式彻底转化为零售商模式,成为中国运动用品市场中唯一直接做全零售的品牌。

        与此同时,FILA将自身定位为中国市场的高端时尚运动品牌。安踏提供了自身在商品企划、供应链方面的经验,组建了具有多元文化背景的国际化的FILA核心团队,发挥FILA品牌在百年基因基础上形成的高端时尚运动的定位,全方位地研究FILA的广告代言人选择、店铺整体形象设计、购物袋和鞋盒设计,创出了“身悦动 心优雅”(Live Your Elegance)的独特品牌调性。

       2016年,FILA开始塑造品牌群。在FILA主品牌聚焦面向25-40岁人群之外,面向3-15岁的人群推出FILA KIDS童装品牌,第一年就实现了盈利。2017年底,针对16-24岁人群的FILA Fusion潮牌产品在北京西单君太百货商场亮相。通过品牌群的构建,FILA能满足不同年龄段、不同生活场景中人们对高端时尚运动用品的需求。在开设新店时,FILA采用“一场多店”以及建立综合旗舰店的策略,即品牌群中不同品牌的零售店协同进驻商场或综合旗舰店,实现叠加式的增长。

       很显然,FILA这个国际品牌在中国市场的巨大成功,离不开安踏超强的运营能力和创新能力。如果不是安踏在运营,而是别的某个体育用品公司在运营,FILA重蹈百丽运营时亏损的覆辙,都是有可能的。

        FILA的成功对安踏有着革命性意义,坚定了安踏走多品牌之路的信心。2015年底安踏收购了Sprandi(斯潘迪),2016年与日本的DESCENTE(迪桑特)达成合资协议,2017年又收购了韩国的KOLON SPORT(科隆)。

        多品牌的好处在哪里?举个例子,北京西单君悦百货7层汇集了15个体育品牌,安踏集团有4个。男士运动短裤从顶级专业定位到大众市场定位,安踏集团都有品牌,迪桑特售价在350元至790元,FILA在350元左右,安踏在100元上下。安踏的市场宽度,从18元的安踏品牌运动袜到5500元的迪桑特功能运动外套,都进行了覆盖。

        丁世忠说:“现在真正唯一有办法覆盖多种品牌、多种渠道,在服装行业只有安踏。我们可以从高端的新光天地一直到县级以上的城市,这就是竞争力。”

        执行力和创新精神

        通过零售转型和多品牌发展,安踏在中国的体育用品市场上,风生水起,生生不息。能够形成如此强大的本土化创造力,背后是安踏的执行力和创新精神。

        安踏文化的DNA是“铁军文化”。安踏信奉,再好的战略没有执行都是白搭。以推进零售变革为例,当时集团高管和销售管理人员自发每周加班一天,高管经常搭乘早晨7点的航班从厦门飞到广州,指导门店转型。他们到店时,分销商的门店经理还在外边喝早茶。被感动后,分销商和门店经理也全力以赴。分销商按安踏的要求设立“总经理店长日”,分销商总经理每月一天到门店上班、当店长,与安踏的管理人员一起分析终端运营中存在的问题,提出解决的办法。

       | 2018年11月,坐落于天津步行街安踏第八代形象店开业,以全新的视觉吸引众多消费者关注

       在创新方面,安踏一直有强烈的危机感。过去十年,安踏的竞争力是对渠道的把控。但丁世忠认为,未来十年,赖以生存的竞争力应该是智胜终端,也就是比竞争对手更懂消费者的需求,以消费者为核心。

       这两年破洞牛仔裤非常火爆,但消费者不会在路上喊“哪家有破洞的牛仔裤卖”,甚至意识不到自己要的就是破洞牛仔裤。安踏新推出了“智慧门店”,增加了云货架、压杆互动屏、安踏优mall和仪器测鞋等“智慧功能”,从逛、看、试、结四个维度,更精准地为消费者服务。如压杆互动屏,当消费者从鞋墙上拿起一款产品时,该产品的信息就会投射到显示屏上,一方面消费者能清晰了解产品功能,另一方面安踏能在后台采集到这款鞋的“拿及率”,结合实际售出的数据进行分析。如果“拿及率”非常高,但成交量低于平均水平,有可能是鞋子的设计吸引人,但上脚的舒适度不达标。相关人员就要迅速调整。

       | 2005年,安踏集团成立国内第一家也是目前行业唯一一家国家级运动科学实验室,目前申请研发专利超1000项

       安踏集团执行董事、集团总裁郑捷告诉我,研发投入占集团销售成本的5%以上,除了厦门总部,美国加州、日本东京、韩国首尔、意大利米兰、中国香港和中国内地也有设计研发中心,共有超过200位外籍设计师,不断在设计方面推陈出新。去年平昌冬奥会武大靖夺金所穿的比赛服,是目前全球最轻、阻力最小的短道赛服。国产运动鞋过去不敢想可以卖到1000多元,去年安踏的篮球鞋在美国卖到了160美元。这就是创新与设计的价值。

       4月11日,安踏集团与亚玛芬体育召开会议,宣布亚玛芬体育集团新一届董事会成立,丁世忠就任亚玛芬体育董事会主席。这标志着这桩历时半年,涉及46亿欧元的中国企业海外收购案进入尾声,安踏集团国际化进程更进一步!

       优胜者之道

       踏遍青山人未老,风景这边独好。

       安踏的案例研究,使我看到了世界级中国公司的一种实现可能——与其说是中国市场、中国资本和国际品牌相结合,不如说是中国能力对国际品牌进行再创造。中国公司可以靠能力吃“国际饭”了,这是我感到特别有价值的地方。

       真正重要的不是钱,是功夫,是local creation的创造力,是坚信“我必能成”的强大的执行力。

       丁世忠说,在体育用品领域,“单聚焦、多品牌、全渠道”之路,特别是多品牌之路没有人走过,我们要淌出一条路,这就是安踏之路。

       在我看来,要成就世界级的中国公司,缺资金,资本市场可以提供;缺收购标的,投资银行和咨询公司可以帮助。但如果缺乏内心深处的愿景,缺乏真正强大的能力,那再多钱,再好的品牌,到了你的手里也可能被砸掉。

       安踏的案例告诉我们,能力之路才是怎么都绕不开的路。机会可以向外求,功夫只能向内求。中国是一个高度变化的新兴市场,是全球品牌都在这里充分竞争的国际化市场。如果能在中国建立起强大的管理能力和创新能力,中国公司就有可能站在全球视野,管理全球领先的品牌,为消费者提供最好的产品和服务。

       中国经济的新时代,是创新驱动、能力牵引的新时代。这个时代的优胜者,一定是强大的,把强放在大的前面,将是他们的基本特征。

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